CDR的使命是“服务中国资助者，探索有效公益，推动社会问题解决”。其中，有效公益是一个桥梁过渡性的关键词。CDR的工作就是与中国资助者一起共学共创，提升自己以及公益组织的有效性，助力中国提高发现问题和解决问题的能力。

CDR是有效公益的倡导者之一，经常和资助机构、公益执行机构探讨有效性问题，大家在碰到这个话题的时候，常有的反应有以下几类：

原来公益还可能无效呢，我们会不会被认为是人傻钱多？

我感觉我们的项目效果不那么大，但是该如何提高呢？

我觉得我们的项目是有效果的，但是怎么更好地说清楚呢？

这三类问题，看似不同，但常常是同一类原因造成的。它涉及到公益底层的思维和管理范式，如果想要有真正意义上的改变，而不仅是一时的、技术上的应对，就需要思考并触及公益范式上的变革。

1. 从“以供方为中心”到“以需方为中心”

在公益的价值链条中，我把资金提供者、公益方案设计者、公益方案执行者界定为“供方”，把直接对象（过程对象）、间接对象（最终对象）界定为需方。

供方做公益，是为了帮助需方改善自己的状况。供方在此过程中自己有收获，是附带效果，而不是主要目的。这是我对公益目的的一个最朴素的理解。

很多公益方案都是从供方的角度设计的。我热爱阅读，所以我推广阅读。我生产电脑，所以我捐赠电脑。我学会了一个方法，所以我教这个方法。我信奉一套理念，所以我传播这套理念。我觉得这个东西很好，我体验过这个东西真的很好，我把这个东西送给你。

这样的供给，与目标对象的需求匹配上了，就有效，与目标对象的需求匹配不上，就无效。

至于能不能匹配上，匹配度高不高，我们经常并不清楚，因为我们对目标对象并不了解。抛开项目所关注的内容，让我们尝试回答以下问题：

他有哪些资源和优势？

他的目标和追求是什么？

他遇到了什么挑战和困难？

如果没有我们的支持，他会做什么努力和尝试？

什么制约了他自己解决自己的问题？

谁对他有重大影响？

我们的供给在他的需求序列当中大概排什么位置？

有哪些因素会限制我们的供给发挥作用吗？

真问起来，是不是发现，我们对目标对象是多么地缺乏了解。这样，我们是不是就将公益的有效性交给了匹配的偶然性？

从“以供方为中心”到“以需方为中心”，是公益的第一步跨越。我们从关注自己的兴趣、能力、资源，跨越到关注目标对象的环境、优势、挑战；从自己能为对方做些什么，跳转到对方需要什么；从只关注供给，让匹配偶然发生，跳转到根据需求调整供给，有意识地管理供给需求匹配了。

2. 从“活动导向”到“成果导向”

很多公益项目的设计，都是活动设计，在多长时间，在什么地方，盖多少间教室，开多少课程，来多少人，花多少钱。

很多公益项目的考核，就是对活动的考核，花了多少钱，干了多少事，来了多少人，有哪些有形的产出。楼建起来了吗？课上起来了吗？书出版了吗？这些考核关注的是有没有贪污受贿，有没有偷工减料，有没有努力干活。

但是，开展了活动、努力干活，可能有成果，也可能没有成果。有些类型的活动，可能耗费很多资金、很多人力，但是却不怎么产生成果，有些类型的活动，可能对于产生成果非常有意义，但是却没有得到足够的重视，投入的资金和人力都不够。活动与成果的不匹配是人类活动的常见现象。

一种做事方式是，设定活动、成果任意。我最擅长干这些事，我就干这些事，至于能产生什么效果，能产生多大效果，随便，说不定没效果，说不定有惊喜。

一种做事方式是，设定成果，调整活动。我先设定成果目标，包括成果的性质、规模、程度、持续性等等，然后以此来设计和改善活动。活动要不要删，要不要改，要不要加，这些都根据是否有利于产生成果来调整。

有效公益提倡的是第二种，希望将有限的资源投入到最有利于产生成果的活动中去。

很多公益机构不愿意设定成果目标，因为这样会产生更高的要求。请大家设想一下，“赠送图书”（活动）和“培养儿童阅读习惯”（成果）和“提升儿童读能力”（成果），这三种设定形式，对于组织能力、资源和专业性的要求有哪些不同？

很多公益机构不会设定成果目标，因为自己离目标对象太远，没钻研过专业领域的知识，没有积累过过往的成果信息，因此不知道什么样的成果是目标对象在意的，成果目标定得多大多小、多高多低，在多长时间内完成，是比较合适的。

3. 从“自我证明”到“倾听反馈”

公益组织基本靠筹款而生，因此有着强烈的证明自己价值的需要。只有不断地向捐赠人证明自己的成绩，多么透明，多么努力，多么有必要，多么有价值，公益组织才能生存下来。

公益成果很难界定，又很难用统一的、客观的、量化的标准进行衡量，因此无法清晰地判断是成功了还是失败了，这就给用故事、语言包装的自我证明留下了巨大的空间。

公益的权力关系，让目标对象主观上不愿意，客观上没渠道讲出负面的、批评性的反馈。

任何组织都有论证自己存在价值的必要，但是不要走向极端，陷入到自我证明而不是自我改进的陷阱，从此之后不愿意看到自己的问题，不愿意承认错误和失败，周围的人不向你提出挑战，从而导致机构学习、成长、创新的速度变慢。

为了应对这个问题，公益组织只能主动建立起收集反馈的机制，从而为学习和创新建立可能。这里的反馈机制包括但不限于项目评估，有时评估的成本太高，因此普及面较窄，我们要综合使用多样的反馈机制，包括：

收集理事会和同事的反馈；

收集合作伙伴的反馈；

收集目标对象的反馈；

收集专家和同行的反馈；

近期目标的成效监测；

严谨的影响评估等等。

在不同的时间、不同的情景使用不同的反馈机制。有很多时候，项目和机构的问题，不需要经过系统的第三方评估，就能觉察到。我们只需要有一颗开放的心态，愿意倾听学习，尤其是主动欢迎批评和挑战，就会有很多有意思的发现。当然不是说有反馈就要改，但是至少要有倾听。

为什么我把上述三种变化称之为“范式变革”，因为这是一种深层次的变革，不是一个方法、一个技术、一个工具层面的变革，而是涉及到公益动机、评价标准、管理机制、公益伦理与文化层面的变革。这种层面的变革，很难在公益行业大面积铺开，但是却有可能在一家家公益组织中落地。

待到一棵棵果树茁壮成长，我们将收获一片果园。